Los 5 principios de gestión eficaz del talento en la empresa familiar

A medida que la empresa familiar crece, el foco de atención se desplaza de la preocupación por la mera subsistencia hacia cuestiones como la diversificación del negocio y la internacionalización, en definitiva, hacia la profesionalización de la gestión.

En este artículo tratamos de extraer los principios básicos de una gestión del talento de éxito en la empresa familiar.

1. Explicitar el modelo de aportación de valor de la familia 

Para determinar cómo una compañía debe estructurarse, la familia debe ponderar con sumo cuidado cuáles son las áreas en las que aporta valor. En este tema existe una gama muy amplia de posibilidades. Por ejemplo, en el caso de la familia Ayala de Filipinas, cuya empresa es la mayor y más antigua compañía diversificada del país, la familia añade valor desde la supervisión del consejo y mediante la profesionalización completa de toda su estructura, encontrándose completamente distanciada de la gestión de las unidades. En el extremo opuesto, un típico chaebol coreano como Samsung, donde la familia y el negocio tienen una relación simbiótica completa. La familia está involucrada en casi todas las decisiones del día a día. En este caso la familia supone un valor añadido, ya que aporta talento de gestión y relaciones institucionales a todos los niveles.

Entre estos dos casos extremos existe una gran variedad de posibilidades y en todas encontramos ejemplos de éxito. La única condición que se requiere es que, sea cual sea el modelo, esté suficientemente explicitado, sea aceptado por los constituyentes clave de la familia y el negocio esté organizado en consonancia con el modelo elegido.

2. Priorizar los intereses a largo plazo de la familia

Una vez clarificado el modelo de adición de valor de la familia en su conjunto, es necesario especificar los papeles de cada uno de sus miembros. Ello impide que los intereses de la familia se vean comprometidos por la visión cortoplacista de alguno de sus miembros más influyentes. Las tentaciones van desde dividendos excesivos a fusiones o adquisiciones no justificadas, o a nombramientos por derechos de nacimiento sin atención crítica a las capacidades.

Para evitar estos errores resulta muy útil la utilización de mecanismos equilibrados y sólidos de gobierno corporativo. Aunque existen en nuestro país ejemplos abundantes y encomiables de empresas familiares que han hecho enormes progresos en este campo, por razones de discreción, utilizaremos ejemplos de fuera de nuestras fronteras. En concreto, la familia Wallenberg propietaria de Investor AB, una las compañías industriales diversificadas más grandes del Norte de Europa es un ejemplo en este sentido. Mediante la utilización de herramientas analíticas sofisticadas de creación de valor, la compañía toma sus decisiones de gestión y de inversión basándose en evidencias contrastadas. De este modo se limita enormemente la interferencia de otras prioridades. Al basarse en la creación de valor, se asegura la buena salud a largo plazo de la compañía y se prioriza por encima de los intereses de recogida de beneficios a corto plazo que pueda tener alguno de miembros de la familia.

3. Ser proactivos en las oportunidades que se presenten de incluir talento fresco

Cuando el papel de la familia ha quedado definido y los mecanismos organizativos y de gobierno se han implantado, la empresa familiar está en condiciones de detectar cuáles son las competencias críticas que debe incorporar.

Este paso puede ser percibido como un riesgo significativo en una familia acostumbrada a manejar directamente los negocios y, a pesar de ello, las empresas que acometen proyectos de internacionalización, diversificación o que requiere, una mayor profesionalización de su gestión, están abocadas a hacerlo. La incorporación de talento en posiciones senior clave requiere experiencia y una atención meticulosa a muchos detalles. En innumerables ocasiones, las empresas familiares no están lo suficientemente armadas para llevarlo a cabo por sí solas.

La familia Wallenberg da tanta importancia a este proceso, que adquirió la mayoría de una firma especializada, Novare, y la incorporó a su portafolio. Además de funcionar como un centro de beneficios, la compañía da servicio al resto de las inversiones de la familia.  

4. Adaptar el desarrollo de talento a la cultura de la compañía

Tras el proceso de incorporación del talento, su desarrollo debe alinearse con las características específicas de la cultura de la familia. En el caso de Jean Fayole et Fils (JFF), una compañía francesa de ingeniería con 2.500 empleados, su PDG (Consejero Delegado) Bruno Fayolle, bisnieto del fundador, considera que la gestión de las carreras de sus 100 principales ejecutivos es una misión personal que le corresponde, además de la forma que tiene la compañía de añadir valor. Personalmente toma decisiones sobre incorporaciones, promociones, compensación y asigna tareas y proyectos para hacer crecer a ejecutivos “que tengan pasión por nuestro negocio y piensen como un CEO”.

En el otro lado del espectro, Bombardier, una compañía industrial canadiense, es mucho más flexible en la gestión de talento. Su CEO, Pierre Beaudoin, considera que el espíritu emprendedor de la firma significa que trabajar para Bombardier “es como tener tu propia empresa, tomando tus propias decisiones, pero con los recursos de una gran compañía”.

En la incorporación de un ejecutivo la empresa familiar debe considerar sus propios valores culturales y asegurarse de que están en consonancia con los del candidato. Más aún, ambas partes deben tener muy claro en qué se están metiendo. Para tener éxito, la familia tiene que conocer y aceptar los grados de libertad de acción de gestión que va a requerir el candidato, y éste debe ser muy consciente de cuáles son los límites de la cultura familiar.

5. Crear oportunidades para el talento excepcional

Atraer y retener talento excepcional es un reto para las empresas familiares, el estatus de externos frente a los miembros de la familia puede hacer pensar a los primeros que sus oportunidades de desarrollo profesional están mermadas.

Para contrarrestar este obstáculo las empresas familiares deben hacer sentir a las personas con talento excepcional que son como parte de la familia. Samsung, por ejemplo, contrata licenciados de las mejores universidades y les asigna proyectos especiales supervisados directamente por el Presidente de la compañía. Al cabo de un periodo en el que han podido probar su valía, son asignados a las unidades operativas. Este periplo en las oficinas centrales genera un potente sentimiento de pertenencia, lealtad y sano orgullo.

Concluyendo, como muestran los ejemplos que hemos comentado, no existe una receta mágica para la gestión del talento en la empresa familiar. El método más acertado es aquel que tiene en cuenta los valores intrínsecos que la familia aporta al negocio. Implantando un sistema de gestión del talento en línea con estos valores, las empresas familiares preservan sus ventajas y carácter único a la vez que atraen y retienen el talento directivo que necesitan para triunfar en un mundo globalizado.

Por Jorge Barbat, Spencer Stuart