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08.02.2011 | Por Ernesto G. Niethardt

La necesidad de planificar en la empresa familiar

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Las empresas familiares de primera generación enfrentan una serie de dificultades para superar con éxito el problema de la sucesión. Una de estas dificultades es la existencia de múltiples factores de resistencia a la planificación. Una de las causas de esta resistencia, obedece a que todos aquellos que de alguna manera participan en la empresa familiar, mantienen una actitud ambivalente ante la sucesión, que les impide involucrarse activamente en cualquier tipo de planificación. La esencia de la planificación consiste en establecer metas y describir acciones para alcanzar esas metas.  Por eso el primer paso para planificar la continuidad, es la creación de un ambiente familiar que permita a sus miembros expresar sus sueños, intereses y expectativas de manera franca y sincera, de manera que se puedan definir esas metas.

Lo ideal es que la articulación del sueño compartido preceda la planificación sucesoria y estratégica que persigue la continuidad; sin olvidar que el sueño compartido debe ser evaluado periódicamente ya que todas las personas, familias y empresas, cambian y evolucionan.

Planificar la sucesión requiere abordar una serie de temas que contienen una fuerte carga emocional, que muchos fundadores y familias prefieren no afrontar. Esta omisión genera fuertes resistencias al cambio, que sólo consiguen aumentar las probabilidades de fracaso en el proceso de sucesión a la siguiente generación.

Un proceso eficaz de planificación para la empresa familiar, se ha de ocupar de mejorar la actuación empresarial, atender las expectativas familiares y mantener la confianza. Un  plan para la continuidad de la empresa familiar, también presupone una revisión de los valores, las aptitudes y el compromiso de la familia con la empresa.

Las empresas familiares que lograron hacer con éxito sus procesos de sucesión, desarrollaron sus planes basándose  en sus valores fundamentales, en un sueño compartido, en procesos equitativos, con el compromiso de todas las partes interesadas en la empresa, con un pensamiento a largo plazo y una prudente administración.

Muchas veces hay una resistencia a la planificación formal porque consume tiempo, hay que implicar a demasiados desconocidos y puede crear conflictos, ya que importa la discusión de asuntos delicados. Por eso algunos fundadores  rechazan la planificación como práctica gerencial, argumentando frecuentemente que ella trae más desventajas que ventajas.

La naturaleza del proceso de planificación requiere que se compartan decisiones e información (estados financieros muchas veces reservados) con otros miembros de la familia y la empresa. Esto significa en cierta forma compartir el poder y la información, que generalmente muchos fundadores y directores preferirían no divulgar ni compartir.

Otros se oponen a la planificación, porque creen que el futuro es demasiado incierto como para que valga la pena el esfuerzo de hacer una planificación.

Compartir el poder con los hermanos o primos, o las diferencias que pueden surgir en las metas individuales, también puede bloquear las primeras etapas del proceso de planificación.

También existen otros protagonistas, incluida la propia familia del fundador, que pueden ejercer distintos tipos de resistencias para evitar las cargas emotivas vinculadas a la planificación de la sucesión. Así por ejemplo, hay que tener en cuenta la influencia que puede ejercer la esposa del fundador, tanto en la empresa como en el proceso de planificación, ya sea por el papel que ella tiene dentro de la familia, como por cuestiones que hacen a su futura seguridad económica.

Los directivos y empleados no familiares, así como otros interesados en la empresa, tales como los asesores profesionales y proveedores de servicios, también pueden tener un interés personal en mantener la situación existente, si perciben que el proceso de planificación puede ser una amenaza a sus intereses. Estos grupos generalmente tienen una relación consolidada y de confianza con la dirección y la propiedad actual, y la transferencia a la nueva generación muchas  veces importará una posible pérdida de ciertas condiciones y privilegios basados en esas relaciones personales.

Por otra parte, también hay que tener en cuenta que no siempre la empresa familiar puede continuar. La vida y los intereses de los miembros de la familia pueden no incluir a la empresa. No siempre todos están  dispuestos a asumir el compromiso personal o el compromiso de inversión, necesarios para sostener el crecimiento a largo plazo de la empresa familiar.

La planificación en la empresa familiar implica la revisión profunda de los retos y oportunidades de la empresa y la consideración de las expectativas y aptitudes por parte de la familia. Es una manera de aprender y pensar  en las posibilidades de los sistemas de la familia y la empresa en forma conjunta.

El proceso de planificación también es una oportunidad para ocuparse de las expectativas, los cambios y los conflictos. Estos tres elementos están presentes en todas las relaciones familiares.

   
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