El Buen Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar

Desde hace ya varios años se  ha avanzado mucho en la implementación de las normas de Buen Gobierno Corporativo en las grandes empresas, pero cada vez se hace más evidente la necesidad de adecuar e incorporar esas buenas prácticas al gobierno de las empresas familiares. A diferencia de lo que sucede con las grandes empresas que cotizan en bolsa, la incorporación de estas normas en las empresas familiares dependerá del compromiso y la profesionalidad de las empresas y de las familias propietarias que las controlan.
Las grandes empresas familiares que no cotizan en bolsa, pero que compiten con empresas que si lo hacen, ya están trabajando en el Buen Gobierno Corporativo con el mismo interés que si estuvieran sujetas a las normas de las cotizadas.
Las empresas familiares, sobre todo las medianas y grandes, tienen la necesidad de trabajar en las estrategias que les permitan asegurar su competitividad a largo plazo de forma que tanto el interés de la familia como el de la empresa se vean satisfechos. En este sentido, la creación de órganos como el Consejo Familiar o la elaboración de protocolos familiares deben de entenderse como prácticas de buen gobierno, que dotan a las empresas de más transparencia y fortalecen los valores sobre los que debe asentarse la empresa en el futuro para seguir siendo viable.
Con el objeto de ayudar a mejorar estas prácticas se pueden introducir algunas propuestas sobre como tienen que funcionar:

• Los órganos familiares (Consejo de Familia)
• Los de gobierno (Directorio)
• Los de dirección/gestión (compromiso de los principales ejecutivos)
• Y en aquellas de mayor envergadura, las comisiones del directorio que las empresas decidan crear (Comisiones de Estrategia, Auditoria, Nombramientos y Compensación, y Riesgos)

Se debe prestar especial atención a la aplicación de las prácticas de buen gobierno a algunos de los retos más importantes para las empresas familiares, como son los procesos de sucesión, la elección de directores independientes, la remuneración de los directivos o el acceso de familiares a la empresa.
Se debe poner especial énfasis en la necesidad de gobernar no solo la empresa sino también la familia, contando para ello con las instituciones e instrumentos adecuados (sistema de gobierno de la empresa y de la familia). Esto sugiere un papel para el directorio con un rol mucho mayor que en una empresa no familiar: el directorio debe gobernar la interrelación empresa-propiedad y, a la vez, la interrelación de dichas dimensiones con la familia.
El esquema metodológico que se propone para dotar al directorio de una empresa familiar de mecanismos que permitan mejorar su gestión y aportación se basa en la noción del mapa estratégico utilizado en el campo de la dirección y planificación. Tomando como unidad de análisis el directorio, se entiende por mapa estratégico a la combinación de prioridades y objetivos que representan la estrategia del directorio para abordar los retos de gobierno en las tres dimensiones de la empresa familiar (Empresa-Familia-Propiedad).
El desarrollo de este mapa de gobierno debe desembocar, a su vez, en la elaboración de un plan de acción u “hoja de ruta” a partir del cual el directorio se organizará, asumirá sus tareas, establecerá sus relaciones con el resto de los componentes del sistema de gobierno empresarial y familiar, efectuará el seguimiento y podrá efectuar una evaluación del desempeño a nivel grupal e individual.
También deben tenerse en cuenta y considerarse aquellos principios de buen gobierno cuya aplicación puede mejorar el gobierno de las empresas familiares. Estos principios contienen la filosofía de los aplicables a las empresas cotizadas pero adaptados a la realidad de la mayoría de las empresas familiares. El objetivo debe ser que las empresas puedan adoptar aquellos que crean convenientes a su modelo particular de forma voluntaria, y que al menos recapaciten sobre aquellos que no consideren adecuados.
Entre las diferentes propuestas que surgen de estos principios están:

1. Importancia de que los órganos de gobierno familiar y corporativo apoyen de forma explícita la participación de los socios familiares minoritarios y la de aquellos que no pertenezcan a la familia.
2. Recomendación de que, a medida que la empresa crezca, se pase del sistema basado en órganos de gobierno informales, a la puesta en funcionamiento de un directorio real y efectivo.
3. Recomendación de que, en el caso que la empresa cuente con directores independientes, estos ejerzan de nexo entre los accionistas directivos y accionistas que no lo son, aportando objetividad a las decisiones claves, como las relacionadas con el reparto de dividendos.
4. En la medida en que las empresas crezcan y se vayan sucediendo nuevas generaciones, es recomendable que el gobierno familiar se realice a través de nuevas estructuras de gobierno, como el Consejo de Familia y/o la Asamblea Familiar, materializados a través de su inclusión en los protocolos familiares.
5. Es fundamental la clara separación de las funciones que ejercen los órganos corporativos y los familiares. El hecho de que entre ambos ámbitos exista una comunicación fluida no debe confundirse con una adecuada delimitación de sus funciones y tareas.